Seconda parte del pezzo di Giuseppe Chiellino sul declino della più antica banca del mondo
Dopo aver analizzato la situazione recente di MPS, in questo post il giornalista fa un excursus degli errori imbarazzanti e delle occasioni mancate
Antonveneta è solo l'ultima operazione andata male nella storia recente di Mps, come abbiamo raccontato nel post precedente.
Per avere il quadro completo della logica che ha governato il Monte dei Paschi di Siena negli ultimi anni occorre fare qualche passo indietro. Fino al 1999, quando il Monte (Mussari ancora non era neppure in Fondazione) compra la Banca del Salento, una banca privata della famiglia pugliese Semeraro.
Grande tra le piccole, la Banca del Salento ha un ufficio a Londra ed è molto attiva soprattutto sul mercato dei titoli di Stato. In un’asta al rialzo con il San Paolo di Torino, il Monte la paga 2.500 miliardi di lire, cui negli anni successivi bisognerà aggiungerne altrettanti per digerirla. Sembrò un favore a Massimo D'Alema. E il legame con D’Alema è Vincenzo de Bustis, manager della banca salentina che si era inventato anche Banca 121. Si sono conosciuti nel ‘94 quando D’Alema si era candidato nel collegio di Gallipoli. Dopo l’operazione De Bustis sbarca a Siena. Nel giro di un anno scoppia la grana “4 YOU” e “MY WAY”, prodotti finanziari dell’ex Banca 121: un caso eclatante di risparmio tradito di cui Monte dei Paschi dovrà farsi carico rimborsando i sottoscrittori.
Intanto il sistema bancario italiano non è più la foresta pietrificata degli anni '80 e '90. La legge Amato ha cambiato le regole e si è avviato un processo di consolidamento da cui il Monte giustamente non vuole essere tagliato fuori; Banca del Salento è poca cosa, per il salto di qualità ci vuole altro.
Banche d’affari, studi legali, consulenti sono scatenate alla ricerca di prede e cacciatori, lavorano a piani industriali per fusioni “alla pari”, propongono, a tutti possibili operazioni di aggregazione. Sono almeno tre i dossier che tra il 2003 e il 2006 vengono seriamente esaminati a Siena:
1) l’integrazione con San Paolo-imi;
2) la fusione con Capitalia prima dell’arrivo di Matteo Arpe;
3) la fusione con Bnl con il coinvolgimento degli spagnoli del BBVA attraverso un incrocio azionario con la Fondazione Mps.
Nessuna delle tre opzioni va in porto. In tutti e tre i casi è determinante il terrore che la Fondazione Mps, governata da Comune e Provincia di Siena storicamente appannaggio della sinistra, possa perdere per un motivo o per l’altro il controllo della banca. Il 51% è il limite al di sotto del quale non si può scendere. Oggi per forza di cose questo tabù sembra destinato a cadere. Ma nei anni scorsi è stato il punto fermo intorno al quale hanno ruotato le strategie della banca che dal 2001 sono affidate a Mussari, prima come presidente della Fondazione (con un'operazione che scatenò un putiferio a livello nazionale ed ebbe il sapore di un regolamento di conti tutto interno ai Ds) e poi, dal 2006 fino ad oggi, come presidente della banca. Carica che nel 2010, anche grazie all'appoggio di Alessandro Profumo, lo porta anche alla presidenza dell'Associazione bancaria italiana.
Le occasioni mancate negli ultimi dieci anni.
Lafusione con il San Paolo metteva insieme banche dal dna molto simile, entrambe retail particolarmente forti nei rispettivi territori. «Torino era molto determinata e il progetto industriale era valido» racconta un consulente di allora. «Fu un tentativo serio. Ma il SanPaolo era di taglia più grande del Monte e l’operazione rischiava di mettere in minoranza la Fondazione senese. Perciò fu accantonata».
Capitalia invece saltò soprattutto per paura di Cesare Geronzi. «Siena sarebbe rimasta in maggioranza perché la valutazione di Capitalia era bassissima e Geronzi, molto vulnerabile, era disposto per salvare il salvabile. Invece Mussari convinse i senesi che era un rischio troppo grosso mettersi in casa una personalità così forte e con indiscusse capacità relazionali, anche nel mondo politico, soprattutto di area cattolica. In realtà Geronzi era talmente debole (il legame con il governatore Fazio si era già rotto) che sarebbe stato disposto anche a mettersi da parte. Era un’operazione tutta italiana e Bankitalia l’avrebbe favorita».
Infine Bnl. Ci furono tantissimi incontri, in Fondazione a Siena e a Madrid. Ma anche in questo caso non se ne fece nulla. L’incrocio azionario con il BBVA spaventava troppo Siena e in particolare il sindaco di allora, Cenni. Decisivo fu però il "no" della Banca d'Italia di Antonio Fazio che stava mettendo in piedi il matrimonio dell'istituto romano con la Unipol di Consorte. Anche questa operazione (da cui Mps era comunque fuori) non ebbe sèguito se non nelle aule dei tribunali, e Bnl finì nelle mani dei francesi di Bnp.
Così il Monte è arrivato ad oggi. Tredici anni di «errori ed occasioni mancate» di cui Abn-Antonveneta è solo l’ultima tappa. Due acquisizioni che si sono rivelate disastrose, con logiche che poco avevano di economico. Le stesse che hanno portato a rinunciare ad operazioni che probabilmente avrebbero avuto più chance di successo anche perché avrebbero costretto la politica ad un ruolo di secondo piano, come accade nell'azionariato delle altre grandi banche in cui le fondazioni, ancora governate dai partiti, non hanno poteri di controllo.
Fatta eccezione per Banca del Salento (voluta dal presidente Fabrizi e dal sindaco Piccini), tutto il resto è avvenuto con Mussari alla presidennza, prima della Fondazione poi della banca. Vedremo se il successore (qualche maligno pensa che l’indicazione di Profumo da parte di Mussari sia stata un gesto di riconoscenza per il sostegno ricevuto nel 2010 per conquistare la presidenza dell’Abi) riuscirà a dimostrare più autonomia dalla politica e maggiore abilità come banchiere.
Intanto, oltre a tutto il resto, dovrà gestire la trattativa per il taglio del costo del lavoro, probabilmente con contratti di solidarietà per i 31mila dipendenti dell’istituto.
13 marzo 2012
1 commento:
Come al solito a farne le spese sono i dipendenti
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